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    F公司供應商評價體系優化研究

    日期:2021年05月26日 編輯:ad201107111759308692 作者:無憂論文網 點擊次數:82
    論文價格:150元/篇 論文編號:lw202105130945193785 論文字數:41254 所屬欄目:MBA論文范文
    論文地區:中國 論文語種:中文 論文用途:碩士畢業論文 Master Thesis

    本文是一篇MBA論文范文,本文所建立的定量和定性指標如何保證計算的客觀性在實踐中極為重要,比如專家的選定上可能會受到中高層管理人員的影響,而定性指標的數據來源也可能存在偏差,這就需要實施評價的團隊,不斷提高自身的素質,來保證體系的順利運行。


    第一章 緒論


    1.1 研究背景

    當前全球經濟技術發展迅猛,市場競爭日趨激烈。隨著科技的進步,資源的高效配置,大眾創新意識的增強,伴隨著多樣化、個性化刺激,產品生命周期不斷縮減。尤其是制造工廠,面對日新月異的市場變化,面對紛繁復雜的客戶需求,面對成本加劇的社會資源。要想在競爭中取勝,就需要持續優化企業的管理水平,加強外部的溝通與協作,需要和供應商增強戰略互信。

    供應鏈 SCM(supply chain management)是由德魯克經濟鏈演化而來的,波特后面將它發展成價值鏈。供應鏈管理可以為企業創造價值,供應鏈管理包含供應、采購、倉庫管理、生產管理等,涵蓋了從生產現場管理到出貨市場供應管理,從原材購買到顧客服務的一系列環節,它不僅能為企業創造新的價值驅動,也能為企業帶來豐厚的回報,比如更準確的預測、增加周轉減少庫存壓力、提高生產效率、滿足顧客需要、減少采購總成本。所以供應鏈管理的水平決定了企業的持續發展能力大小。

    F 公司是 OEM(original equipment manufacture)模式的典范,它在世界五百強中名列前茅,但是隨著客戶市場訂單的削減,成本的控制,竟爭對手的崛起,它的市場地位逐漸削弱,所以迫切需要進行橫向、縱向的整合,加強對供應商的管理。特別是它的管理制度還不太完善,評價體系也不夠科學。因此,急需要建立一套完整的供應商評價指標體系。

    本文在吸收國內外先進理論的同時,結合 F 公司的現狀,對存在的問題進行分析,找到了一套既適合 F 公司,又能對其它 OEM 廠商發揮借鑒作用的評價體系。這套體系的建立,不但吸收了公司內部眾多優秀管理者多年積累的經驗,也兼收并蓄了一些業界專家同行的建議。它在一定程度上具有普遍適用性,對大多數制造企業的供應商管理工作產生積極的影響。

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    1.2 研究目的

    供應商管理可以大大提高公司合作廠商的品質能力、成本控制能力、服務能力、自我提升能力,而沒有供應商的評價,就無從了解各個供應商的優劣勢,就不能對癥下藥。本文結合 F 公司的現狀,設計出了更科學全面的指標體系,這一指標體系完全符合 F 公司的企業特征和 F 公司的產品特性,能夠解決它在實際的供應商評價和管理工作上的問題。使用新的評價體系,全面反映供應商的實際生產狀況和管理系統運行狀況,可以更深刻地挖掘供應商的發展潛力。提高供應商的管理能力,從而降低 F 企業的生產成本,降低其供應風險。通過新的指標體系在公司內外部的應用推廣,推動整個代工制造供應商管理的能力,提升全行業的管理水平。

    供應商評價是一個復雜的過程,需要全面認識企業自身組織環境、采購需求、供應商評價指標體系應包含的具體指標、供應商質量水平、報價的評估、供應商績效改進、供應商輔導等問題。

    為了弄清這些問題的來龍去脈及解決方法,找到體系建立的理論基礎,并引發對體系優化方案的深思。在對 F 公司進行研究前,我學習了供應商評價體系方面的相關理論的文獻、并了解國內外研究現狀。

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    第二章 相關理論基礎


    2.1 全面認識供應鏈管理

    2.1.1 供應鏈管理的概念

    供應鏈管理(Supply Chain Management ,簡稱 SCM)[27]:簡單來說,就是為了滿足客戶的需求,并最小化供應物資和服務的總成本,而把眾多供應鏈的有關主體系統地加以組織。實現產品的生產、運輸、配送全過程管理。供應鏈管理涉及五大關鍵職能:控制計劃、采購中心、生產制造、配送服務、瑕疵品退貨。

    控制計劃:這是 SCM 的戰略性內容。好的計劃等于成功了一半,計劃是對整個供應鏈全過程進行嚴密監控,從而找到隱患,從而將最優質的產品和服務提供給客戶。

    采購中心:同不同類型的合格供應商一起建立起關于產品售價、交付方式、質量問題處理以及貨款等協議。及時跟進供方關于物料或服務的進度,并最終滿足公司準時生產、按時發貨的最終目標。

    生產制造:生產制造部門根據計劃部門下達的主生產計劃 MPS,適時安排生產、加工、抽檢、OQC 全檢等生產制造活動,它是供應鏈管理環節的重中之重,涵蓋了質量水平的控制、產品產能的控制和 UPPH 的測量等眾多內容。

    配送服務:是指將顧客所需及時高效地送到顧客家中、并按時結款,完成交易。當今的物流體系非常之發達,可以將企業的配送服務進行業務外包,也可以自建物流體系,京東就是自建物流體系最杰出的代表之一。

    瑕疵品退貨:只要是制造型企業,便時刻會有退貨的風險。這種風險雖然可以降低,但是不能根除。所以當客訴發生時,需要及時處理顧客投訴,及時排查制程風險并達到永久性改善的目標。

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    2.2 供應商的選擇、評價與管理

    2.2.1 供應商選擇、評價與管理的作用

    在供應鏈管理中,供應商的選擇起到了至關重要的作用。企業在發展過程中以及在日常的生產運營中,物色到最適合企業的發展戰略的合格供應商,可以大大提高企業發展變革的速度,同時可以促進企業整體的健康持續發展。一個合格的供應商不僅為企業可以帶來優質的產品和服務,而且可以給企業提供全方位的解決各種問題的方案。這樣的供應商跟企業始終走在同一個軌道上,始終和企業的發展戰略保持一致,始終同客戶的利益共生共贏。為了找到那些和企業發展方向保持一致的供應商,這就要求對供應商的各項指標進行評價,給予合理的評分,并最終選擇合適的供應商,對整個公司的供應鏈穩定的運行提供保證和支持。

    2.2.2 供應商評價的常用方法

    用于供應商選擇的工具眾多,也各自有其優缺點,我們可以依據企業所在的行業性質、市場地位、采購品對企業的影響程度、采購品項所占用資金的多少等因素來進行分析和選擇。并且定期對供應商進行評分,進行優勝劣汰。供應商選擇常用方法有:

    1.專家經驗法

    專家經驗法依據的是公司內資深員工或外部技術專家所積累的經驗和能力。特點是主管意識強、見效快,在許多簡單重復的采購品項的采購決策時可以采用。

    2.綜合指標法

    綜合指標法是由企業內部相關的人員為備選供應商的綜合指標進行評分的一種方法。它的實施流程如圖 2-2 所示:

    圖 2-2 綜合指標法實施流程

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    第三章 F 公司供應商評價體系存在的問題研究........................14

    3.1 F 公司背景介紹..................................14

    3.1.1 公司簡介..............................14

    3.1.2 公司企業文化........................14

    第四章 F 公司供應商評價體系優化思路............................27

    4.1 供應商評價體系優化指導思想............................. 27

    4.2 評價程序的優化對策......................... 27

    第五章 F 公司新的供應商評價體系的構建與應用............................36

    5.1 F 公司供應商評價體系指標建立.............................36

    5.1.1 成本控制能力...................................37

    5.1.2 質量控制水準.....................38


    第五章 F 公司新的供應商評價體系的構建與應用


    5.1 F 公司供應商評價體系指標建立

    本文主要研究的是 F 公司關鍵類物料(主要是電子類關鍵零件供應商以及少數機構三大件的供應商)選擇評價的指標體系。這類供應商的特征是在公司的采購比重較大同時對企業的生產經營具有較大的風險性,所以在對它們的評價時我們不但要考察傳統的一些指標(比如:品質、價格、交期等),還需要考察供應商生產柔性、創新能力、發展潛力等新出現的指標。所以根據 F 公司實際情況的需要,結合最新的管理理念和先進科學的理論依據,同時針對公司內部經驗人員的調查結果,(評價指標最終是來源于 20 位公司專家的問卷調查結果,問卷見附件 1),建立了全新的 F 公司供應商選擇評價指標體系,見圖 5-1,見表 5-1。

    圖 5-1 評價指標體系示意圖

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    第六章 結論及展望

    本文通過深入分析 F 公司在供應商管理和評價過程中存在的突出問題,結合最新的供應商管理的理論,使用 AHP(層次分析法)構建了一套更為科學完備的供應商評價指標體系,目前取得的階段性成果及結論如下:

    1,站在供需雙方的立場,為了尋求一種戰略合作關系,對 F 公司目前的供應商進行了合理的分類,并且主要針對其關鍵的核心的供應商,建立了一套更為客觀科學的評價指標體系。

    2,針對 F 公司 OEM 的企業特性,將成本指標上升到首位,這是因為 OEM 公司利潤微薄的原因,COSTDOWN 是企業生存的基石。而質量指標緊隨其后,因為質量是企業價值與尊嚴的起點。這些指標的權重的設定,是符合 F 公司的現實需要,符合市場競爭的需要的。

    3,通過 TOPCASE 的實例分析和具體應用,將研究成果與實踐相結合,并在實踐中不斷修正和完善理論。由點及面,從局部到整體,最終覆蓋整個供應鏈,追求最大化的成本節約和品質提升,為 A 客戶的產品制造提供完美的解決方案。

    由于專業知識的局限性,以及認識上的漸進性,本文還存在以下問題,需要在以后的學習和工作中去認識

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