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    中石化加油站非油品業務價值共創機制探求

    日期:2021年05月25日 編輯:ad201107111759308692 作者:無憂論文網 點擊次數:23
    論文價格:150元/篇 論文編號:lw202105121227181279 論文字數:32588 所屬欄目:管理論文
    論文地區:中國 論文語種:中文 論文用途:碩士畢業論文 Master Thesis

    本文是一篇管理論文,筆者認為中石化加油站非油品業務,面對顧客群體既是成品油消費者,又是易捷商品或服務的消費者,還有可能是固定資產的使用者,目標消費群體多樣化、層次化、分散化,企業應主動識別和發現不同目標群體所具有的異質資源充分加以利用。例如,中石化蚌埠公司除加油區域外閑置場地,可以成為智能洗車供應商或品牌汽車經銷商可利用資源,通過與供應商或經銷商跨界合作,為顧客開發加完油順道利用智能洗車養護車輛的新資源,或是在加油站車輛購置后加滿油行駛,使各方資源得以最大化利用??偠灾?,中石化非油品業務通過識別和發現異質性資源,形成識別資源能力、建立合作伙伴關系、開發新市場和新顧客。


    第一章 緒論


    第一節 選題背景與研究意義

    一、選題背景

    (一)互聯網經濟引領消費升級

    受互聯網通訊技術沖擊,經濟新常態引領消費升級,企業與顧客之間創造價值的商業邏輯發生深刻變革:首先,信息技術發展帶來顧客權利增加。傳統交易中,顧客只是商品或服務的需求者,企業生產或銷售適銷對路的商品或服務;現代交易中,顧客被賦予參與價值創造的權利(Isaac M.Dinner,2014)。其次,信息技術發展帶來體驗需求增加。在滿足物質需求基礎上,更多顧客開始追求更高品質、更深層次、更多種類心理需求①,場景式、個性化、多樣性體驗呈現出來。研究發現,顧客期望能夠憑借自身知識、技能、理念和生活經驗,追求商品或服務的體驗過程,進而獲得令人愉悅的心理收益(鄭秋瑩、姚唐、曹花蕊等,2017)。管理大師 Peter Ferdinand Drucker曾提出:變革時代最大危險就是用一成不變的邏輯觀念一如既往地做事。如果企業因循守舊,將會面臨客流量驟降、市場份額減少、盈利空間趨小等危險。

    (二)社群效應引導消費決策

    近年來,實體價值鏈加速向柔性價值網過渡,吸引顧客進入動態鏈接的虛擬空間,按照興趣圖譜重新圈層,分享與傳播信息資源(楊學成、陶曉波,2015)。根據研究,超級顧客消費行為會對大部分顧客產生重要影響,帶動其“隨波逐流”做出消費決策(Eddie Yoon,2014),企業不再依賴單一廣告促銷方式,顧客更加信任來自周邊同一圈層伙伴的社交推薦,追隨和效仿效應在消費中依然存在,顧客尤其傾向于相信業內專業人士或具有消費經驗的資深買家②。因此,利用社交媒體平臺管理社群所產生的粉絲效應和口碑效應呈現出顯著性效果,引起學術界和商界廣泛關注(吳瑤、肖靜華、謝康等,2017)。據悉,擁有千萬粉絲量級別的“直播網紅”薇婭,引導消費最高約 1.4 億元/小時,創造銷量最高逾 60 萬件/單品。

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    第二節 關鍵概念

    一、非油品業務

    (一)非加油站型便利店與加油站型便利店

    超市在營運時間以及地理位置上特征,為顧客帶來在距離、時間和服務等諸多方面不便,便利店這種新業態由此應運而生。便利店最早在美國興起,逐漸盛行于日本、韓國、甚至歐洲,是能夠滿足顧客日常生活基本需求的一種零售業態。通常,便利店分為非加油站型便利店和加油站型便利店。

    一是非加油站型便利店。它是指在住宅區、學校區以及商業區開設面積約 100平方米為消費者提供商品或服務的便利店,主要經營煙酒、食品、飲料等即時消費品,最長全天候 24 小時營業,如 7-Eleven、Family Mart(全家)便利店等;

    二是加油站型便利店。它是指依附于加油站主體為司乘人員提供商品或服務的便利店,如荷蘭皇家殼牌、BP、中國石化易捷、中國石油昆侖好客等。這種利用加油站消費群體資源,為司乘人員提供燃油氣以外的商品或服務,包括便利店業務、汽服業務和其他業務(金融保險、通訊充值、水電代繳等),以滿足顧客延伸需求的零售業態,常稱作“非油品業務”③。

    (二)非油品業務發展

    據資料記載,非油品業務起源于美國,1950 年前后,美國加油站向司乘人員開始提供修車業務。1994 年,美孚加油站第一家 On The Run 實驗店正式開業運營,并且迅速在便利店行業內遙遙領先。21 世紀中葉,奉行“貴賓待遇”理念的美國殼牌(Royal Dutch Shell),遠遠不止為司乘人員提供輪胎充氣、汽車清潔等汽車周邊收費服務,還在高速服務區銷售餐飲、彩票、報刊等,因此,其非油品業務在歐美等市場中就已經占到零售業務 40%(張海霞,董秀成,2008)?,F如今,已經逐步發展快餐、汽車維護等多種業態。

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    第二章 文獻回顧與理論模型


    第一節 價值共創理論階段性演進

    如果說服務過程共同合作、消費者生產理論和價值共同生產等概念催生了價值共創萌芽,21 世紀初期,兩位管理大師 Prahalad 和 Vargo 提升價值共創理論體系新高度,派生出基于消費者體驗的價值共創(Customer experiences)和基于服務主導邏輯的價值共創(Service-dominant logic,以下簡稱“S-D-L”)兩條理論主線,深深影響了后二十年價值共創學術研究歷程。

    一、基于消費者體驗價值共創

    C.K.Prahalad 提出,當商品或服務傳遞到顧客手中時,整個價值鏈成本線性遞增,價值創造過程核心要義則體現出價值鏈兩端企業與顧客之間的供需匹配。企業大規模生產商品或服務,成本大幅節約,價格連續下降,無法保持企業價值增長和企業經濟盈利(B.Joseph Pine II、James H.Gilmore,1999);從消費者視角來看,他們更希望與整個社區、供應商合作伙伴和其他消費者共同互動創造令自己滿意的價值,鑒于此,C.K.Prahalad 提出價值共創概念。整個消費體驗過程共創價值,圍繞這條主線上各成員主體通過對話互動創造體驗價值(Value-in-experiences),這種“異質性、持續性對話與互動”,能幫助企業從中獲取消費者深層次偏好信息,消費者則獲取企業潛在性發展特性,產品或服務獲得更加完美的修繕與提升(武文珍、陳啟杰,2012)。

    企業不是向顧客銷售體驗,而是為顧客提供一種個性化體驗環境(任際范、徐進、梁新弘,2014)。因此,在產品或服務消費過程中體驗無處不在,這讓消費者不僅從中獲取到有形產品、實體環境,而且獲取到無形服務本身以及令人難忘的美好記憶等(王瀟、杜建剛、白長虹,2014)。經過長期的研究,Prahalad 和 Venkat Ramaswamy從對話(Dialogue)、獲?。ˋccess)、風險評估(Risk Assessment)和透明性(Transparency)四要素角度創建了 DART 模型(見表 2-1 所示):(1)對話。意味著企業和消費者雙方須進行交互性、高投入和行動傾向。(2)獲取。為確保所有利益相關者能從渠道角度有效獲取組織所需產品、服務或信息平臺。(3)風險評估。價值共創過程中所有相關組織全部投入參與,因此必須事先根據風險信息做好防備來抵御風險,有利于持續有序合作。(4)透明性。透明度成為信任直接前提。隨著信息不對稱狀況逐步減緩,組織間透明度得到提高,利于深化合作(Prahalad、VenkatRamaswamy,2004;Qiang Liu,2019)。

    表 2-1 價值共創 DART 四要素及其釋義

    表 2-1 價值共創 DART 四要素及其釋義

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    第二節 構建顧客參與價值共創初始模型

    相較于傳統理論而言,網絡時代背景下服務業蓬勃發展成為交換價值發生實質性改變的催生劑。盡管基于企業主導邏輯下效用價值,會讓消費者更加輕而易舉地從商品或服務消費中產生心理感受或偏好評價,但這種價值在交換后無法得以有效補償,此時消費者與企業之間關系變得極其微妙。共創價值關注點開始從互動質量位移至體驗環境甚至柔性體驗網絡(Prahalad、Venkat Ramaswamy,2003),這意味著包括價值類型、創造場所、聚焦點等均發生了不可思議改變。在共創體驗價值中,顧客主動或被動完成生產和消費過程,促進企業與顧客實現雙向互動,通過身臨其境體驗,獲取一種能夠吸引顧客情感投入和滿足顧客心理需求的效果,又因其具有個體差異性體驗特點,獨一無二的記憶會難以忘懷(楊學成、徐秀秀、陶曉波,2016)。

    基于此,本文初步勾勒出價值共創機理輪廓(如圖 2-1 所示)。企業主導邏輯下顧客初次購買行為取決于顧客需求、喜好等效用偏好因素。但隨著居民消費需求升級,市場上的商品愈加豐富多樣,顧客擁有更強的購買能力,以及更多的閑暇時間,由此形成消費文化(張衛良,2004)。顧客以收獲體驗過程和追求心理收益為目的,利用自己知識、經驗、技能等資源,通過勞動將商業化產品創造自己想要結果(鄭秋瑩、姚唐、曹花蕊、范秀成,2017),這種期待與回味愉悅是顧客參與體驗價值核心(Alba 、Williams,2013),顧客寧愿花費自己時間去參與和享受企業所提供的一系列能夠記憶猶新服務、活動或事件中去,身臨其境感知和沉浸其中產生一種美好感。這種美好感,是除了商品或服務本身所具有性能、質量、價格、功能等基本屬性外,顧客對其效用主觀心理評價影響其重復購買行動,俗稱“回頭客”,為爭取最完美改善,單純局限于企業內部管理層面決策已不能夠支撐企業快速成長,企業需要千方百計地擴大決策圈,向外部消費者延伸,以其不同個體異質信息、操作性資源以及發散式體驗建議,獲取足夠多的決策方向,通過與顧客互動引發的情感共鳴也激發了企業成長與創新能力。相對于效用價值作用而言,顧客互動參與創造出來體驗價值更穩定、更長久、更難以忘懷,企業成本得以補償,品牌忠誠度得以提高,經濟利潤得以實現。

    圖 2-1 顧客參與價值共創內在機理輪廓

    圖 2-1 顧客參與價值共創內在機理輪廓

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    第三章 研究方案設計..........................21

    第一節 案例

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