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    Z公司績效考核體系優化研究

    日期:2021年05月19日 編輯:ad201107111759308692 作者:無憂論文網 點擊次數:94
    論文價格:150元/篇 論文編號:lw202105081217315298 論文字數:32056 所屬欄目:財務會計論文
    論文地區:中國 論文語種:中文 論文用途:碩士畢業論文 Master Thesis

    本文是一篇財務會計論文,本文以國有企業 Z 公司為例,運用平衡計分卡構建了公司績效考核體系,采用層次分析法為績效考核體系指標賦予權重,設置基于平衡計分卡的績效考核體系指標權重表。通過設置績效考核體系目標值,代入企業生產經營相關數據,采用集團評價與行業綜合評價對比對該績效考核體系進行檢驗,得出基于平衡計分卡的績效考核體系基本有效的結論。


    1 引言


    1.1 問題提出與研究意義

    1.1.1 問題提出

    改革開放 40 年來,我國經濟高速發展,從一個落后國家轉變成為全球第二大經濟體。國有企業作為我國國民經濟的重要支柱,在關鍵領域和重要行業發揮了舉足輕重的作用,為我國國民經濟發展貢獻了重要力量。隨著國有企業改革的深入推進,改革的難度和力度也不斷加大,國有企業逐漸暴露出了許多深層次的矛盾,資源配置能力不強、創新能力不足、法人治理不完善、市場競爭力不強等問題制約著國有企業的進一步發展,國有企業改革的緩慢推進嚴重影響了我國經濟體制改革的前進步伐(黃群慧和余菁,2019)。

    國有企業管理水平的提升,對于增強國有企業活力與競爭力有著十分重要的意義,它在一定程度上影響著國有企業改革的成效,影響著我國國有資本的保值增值水平。國有企業改革的重要任務之一是激發企業的活力和創新力,業績評價制度作為衡量國有企業經營運轉效率的一項重要管理制度,經歷了一段漫長又曲折的過程,從實物產量考核、產值和利潤考核、投資報酬率、國有資本金績效考核、EVA 考核到國有企業業績評價分類考核,業績評價逐步實現體系化和科學化(王珮等,2018)。企業在績效考核制度發展過程中,先后引入了發達國家管理會計工具,如關鍵績效指標法、平衡計分卡、經濟增加值 EVA 等,為企業業績評價和績效考核提供了參考指引。但由于這些管理會計工具依托發達國家的私有制市場經濟產生,不能完全適應國內經濟環境的發展路徑,頻繁出現績效考核工具的“排斥反應”(戴璐和支曉強,2015)。而國有企業在做大做強做優的目標推進中,除了要與企業使命、功能定位恰當匹配,還需要明確的考核評價機制(周叔蓮,2016)。

    鑒于此,本文以國有企業 Z 公司為例,建立基于平衡計分卡維度的公司績效考核體系,探索化解外來管理會計工具“排斥效應”的具體方法,實現企業微觀經濟結構的優化,以適應新時代經濟高質量發展的要求。本文運用 SWOT 分析法分析 Z 公司的優劣勢和環境情況,采用問卷調查分析公司原有績效體系不足之處,運用層次分析法構建考核指標權重,結合公司集團打分和行業評價測試該指標體系有效性。管理績效作為考核企業非財務領域的運營效率,在提升企業綜合管理水平,提高市場競爭力和人員管理水平方面發揮著日益重要的作用,本文在構建 Z 公司績效考核體系的檢驗過程中,創新性采用了管理績效指標打分方法,以較為準確地反映公司的管理績效水平。

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    1.2 文獻綜述

    1.2.1 國外研究

    (1)績效管理理論和實踐

    國外對于績效考核的研究開始的比較早,相關理論研究也十分豐富,績效考核方法豐富多樣。20 世紀 70 年代,績效管理研究初期,美國管理會計委員會提出來以利潤為導向的系列財務指標衡量企業經營管理水平,財務指標主要以凈收益、投資報酬率、每股收益等經濟指標來衡量。Stem & Stewart Co.公司(1982)提出來經濟增加值理論,并將其應用到上市公司的業績評價中,極大推廣了經濟增加值在企業中的廣泛應用。

    Kaplan & Norton(1992)設立了基于財務業績、客戶、內部業務流程、學習與成長四個驅動維度的具有因果聯系的績效考核體系,這四個維度相互關聯,將短期發展與長期戰略相結合,增強企業的戰略執行力和經營管理能力。Kaplan & Norton(2001)明確了戰略中心型組織的五項原則,將平衡計分卡從狹義的企業績效測評工具上升為廣義的的企業戰略管理的重要方法。Neely &Adams(2001)發表了以利益相關者為中心的績效三棱鏡理論,他們設計了一個具有因果聯系的封閉式的邏輯鏈條,較好地解決了單向因果鏈難以反映動態性復雜因素的難題。

    Dimitris & Christos (2007)表明,經濟增加值與公司的市場增加值的關聯性并不強,它在評價企業業績經營績效方面有一定的作用,但是與提升股東價值的關聯性聯系不大。

    眾多文獻的研究結果顯示平衡計分卡可以較為廣泛應用于政府部門、能源行業、制造業以及非營利組織領域的績效評價管理(Muchran et al.,2018),能夠較好地實現企業使命愿景和組織戰略的密切聯系(Quesado et al.,2018)。平衡計分卡的實施和運行涉及到組織內部的各個層級,它倡導建立共同目標、互相發展合作的企業文化,能較好地改善管理人員和員工之間的溝通狀況。而 Singh & Arora(2018)的研究表明,高層管理者的參與和部門間的有效率的溝通和反饋是平衡計分卡作為戰略管理績效評價的前提,而且平衡計分卡的發展與員工個人績效、組織競爭優勢和員工對組織的感知績效間具有一定的正相關性。

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    2 概念界定與理論基礎


    2.1 概念界定

    2.1.1 績效管理

    美國學者 Beer & Ruh(1976)提出績效管理的概念,他們將績效管理定義為管理、度量且進行績效改進提升,同時增強發展潛力。20 世紀 80 年代,在績效評估的基礎上提出績效管理概念,隨后得到豐富和發展并付諸于人力資源管理實踐中。

    績效管理是指管理者和員工為了實現組織目標,共同參與績效計劃制定、考核評價、輔導溝通、結果應用和目標提升的不斷循環的過程??冃Ч芾碜⒅馗鱾€環節的充分溝通,注重管理過程中的各類信息收集整理,積極調動員工參與的積極性和主動性,并在溝通協調中矯正行為偏差,保持組織目標的有效實施。

    2.1.2 績效考核

    績效考核是績效管理的一項環節,指的是考核主體依據組織目標和考核標準,評價員工的工作實際績效情況??己说慕Y果與考核指標的選擇、考核標準的確定有十分密切的關系,因此,結合考核主體綜合實際情況,選擇適合的考核工具方法、考核指標和考核標準,關系能否科學有效地評價考核客體的實際運行效率重要問題。常見的績效考核方法是關鍵績效指標法、經濟增加值 EVA、平衡計分卡和 360 度考核法等,其中以關鍵績效指標法和經濟增加值 EVA 使用比較多,但是,每項績效考核方法均有其優勢與缺點,因此,結合公司實際發展情況,揚長避短的選擇適合的績效考核方法就顯得十分重要。

    2.1.3 組織績效

    組織績效指的是組織在一個時期內完成的數量、質量和效率情況。組織是一個相對概念,它可以是一個企業、一個事業部或者一個部門,可以將組織的戰略目標層層分解,通過部門之間合作,實現組織績效的完成與提升。公司績效考核體系主要研究的企業層面的組織績效,通過設置科學有效的考核體系,指引公司部門的運轉方向,實現公司整體績效提升。圖 3-2 Z 公司經營管理流程圖

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    2.2 理論基礎

    2.2.1 戰略管理理論

    美國著名管理學家 Chandler(1962)在發表《戰略與結構:美國工業企業史的若干篇章》一書中提出了“結構追隨戰略”的理論。他分析了環境、戰略和組織間的關系,認為,企業戰略應當符合環境即滿足市場需求,組織結構一定要適應戰略,隨著企業戰略的變化而及時調整。

    Michael Porter(1980)在《競爭戰略》一書中提出來競爭戰略理論。Porter 認為,企業戰略的核心就是要獲取競爭優勢,總結出了五種競爭力即著名的“五力模型”:它們分別是同類行業中對手之間的競爭、目標市場中潛在對手的威脅、替代品、供應商的議價能力以及消費者的議價能力。結合五種競爭力,Porter 提出了三種市場競爭戰略,分別是成本領先戰略、差異化戰略和集中戰略。他還提出了基于生產部門和管理部門的價值鏈理論,尋找企業價值增值空間,實現企業價值鏈增值。

    2.2.2 平衡計分卡

    平衡計分卡是由 Kaplan & Norton(1992)提出的,他們將利益相關者、內部業務流程和學習與成長維度引入到財務維度中,設定了有因果關系的四項維度,形成了一套企業戰略管理體系。

    平衡計分卡通過戰略地圖制定企業發展戰略,將戰略分解為四個維度,進行綜合考核。財務維度主要指的是與企業盈利能力有關的方面,如營業收入、利潤率、經濟增加值 EVA等指標。利益相關者維度主要衡量企業在競爭市場中的地位,在目標客戶群中的占有率,它關系著企業產品的買方市場,是企業增加收入的來源,也是企業產品歡迎程度的檢驗,主要有市場占有率、客戶滿意度等指標。內部業務流程維度衡量企業內部生產、管理、運營情況,產品的生產流程和質量安全與企業內部管理有著密切聯系,企業的安全生產關系著穩定發展的重要方面,運營良好的內部業務流程通常代表著高質量的產品和高效率的管理,考核指標一般為人均產出、費用占營業收入比重等指標。學習與成長維度關乎企業未來發展的潛力,可以幫助企業構建未來成功要素,它通過提升員工綜合素質和企業創新水平,以實現企業保持長久優勢,常用指標為員工滿意度和企業創新能力等。

    圖 3-1 Z 公司內部組織結構

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    3 Z 公司績效考核體系現狀................................12

    3.1 Z 公司基本情況..........................12

    3.1.1 企業介紹..............................12

    3.1.2 Z 公司組織架構..................................12

    4 基于平衡計分

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